流程资助公司塑造组织能力而不是个人能力

海内某咨询公司，近年来业务高速增长，但随着订单的暴涨，项目交付能力成为瓶颈。所以，公司召集各部分代表讨论如何提高售后交付能力。

某部分卖力人说：“现在公司许多项目在交付的历程中遇到一些问题，主要是因为业务增长快，项目多，但有经验的实施照料缺乏。”

另外一个部分卖力人说：“现在实施照料能力缺乏，还与我们公司的培训体系有关。目前的培训体系照旧大课比较多，缺乏计划，并且以讲授为主。我建议，公司针对实施照料开发新的课程体系，以案例演练的模式开展技术训练。”

各人讨论得热火朝天……但所说的都是锤炼个人能力的做法。

最后，公司董事长说：“各人讨论得很是对，我也看到了目前公司保存的焦点问题，好比公司可继续项目经理的实施照料缺乏及人才培养方面都需要革新。可是，各人如果想通过培训手段解决目前面临的问题，这种解决思路是差池的。这种思路就是希望我们每一个实施照料都是特种兵，这种愿望虽然是好的，并且简直也能解决问题，但这是不切实际的。通过培训提高实施照料的技术是须要的，但这解决不了短期内的问题，并且也永远无法把每一个人都培养成特种兵。所以，我们的解决计划不可完全依赖于人。我们要通过优化运营模式来解决这个问题，在现在人员结构不做任何调解的情况下，我们是否能实现90%的项目质量在可控的规模内，如果能做到，这就是乐成。”

最终，这个公司优化了项目交付端到端流程，其中有几个焦点优化：推行严格的项目总监制，每一个项目必须任命一个项目总监，在项目启动前，必须召开项目计划会，项目计划会必须对项目的整体思路和要领、具体的事情计划、最终产出及历程危害点告竣共识，并且经验富厚的项目总监和领域专家都会加入这个集会。另外，在项目的几个要害节点，必须由专业领域的专家和项目总监加入讨论并审批项目结果。

通过项目交付端到端流程的优化，整合公司资源，极大地提升了该公司的项目交付质量，专家的价值也获得了更有效的发挥。

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流程资助公司塑造组织能力而不是个人能力