好的结果需要好的历程治理

我有位朋友是个销售妙手，他每个月都可以做出好的业绩。有一次，他问我：“你从治理者的角度帮我思考一下，我把部分经理要求的销售额与纯利指标做到就可以了，公司应该撒手让我自由发挥才是，为什么要强迫我填写一堆事情计划与总结、销售业绩报表剖析、按划定造访客户呢？”

“其实关于业绩，我比部分经理都重视。究竟如果我完成不了，不但拿不到提成，可能下个月就要走人了，我对公司这么多没有价值的历程治理都烦死了。”

“你觉得公司的治理是不是有问题？”

我反问他：“你的业绩是怎么做出来的？是不是因为你的运气比别人好，客户都撞在你的枪口上，认定只和你做生意？”

他说：“虽然不是，我有一套乐成的销售要领，我关于客户的需求掌握很准确，熟悉产品，说服技巧也很强，在客户关系维护方面做得很是到位，能够和客户成为相互依赖、相互资助的好朋友。”

我又问他：“公司业绩比你差的人有几多？他们做销售的要领有没有问题？”

他说：“我的业绩排名是非�？壳暗�，那些做得差的人要么不适合做销售，要么不知道怎么做，问题就出在销售要领上。”

我接着问：“关于业绩差的销售人员，如果只给业绩指标压力，不做历程治理，你认为他就一定能把业绩做得漂亮吗？”“虽然不可！”他肯定地说，“这也好办，公司可以换人呀。”

我继续问他：“如果那些业绩差的销售人员能够用你乐成的销售要领，业绩会不会有所改善呢？”他点颔首，若有所思。

这个事例充辩白明了历程治理关于结果的重要性。治理者都知道要结果，但结果不会自发爆发，是需要有历程去爆发（也就是我们常说的要做事情）。案例中的销售历程是典范的例行历程（即流程）。治理者对例行历程可以接纳两种治理要领：一是放任式治理，让各级员工自己去治理；二是流程式治理，设计好作业流程的要领、规则与治理要求，做好历程控制。接纳放任式治理方法，结果完全取决于操作者，没有包管。企业的命运绑在销售身上，销售如果没有完成任务，虽然会被公司开除，但销售死了，企业可能也死了。在竞争日益猛烈的年代，放任式治理显然不可满足企业的要求，要想比竞争敌手做得更好，就必须用流程治理的方法把例行历程治理起来，把销售的要害运动治理好，使公司业绩不受人员变革的影响，公司经营结果越发可控、有包管。

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好的结果需要好的历程治理