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领导力的实质，无非就这2件事！

决定一个人生长上限的是认知，而决定一个公司生长上限的是导向标。因此，导向标如何提升自己的认知，关于一个企业的生长至关重要。本文是晨兴资本董事总经理刘芹的一次演讲，关于领导力和认知的问题。

我经常跟一些知名人士见面，我发明他们往往过失地把自己事业的乐成归于自己的能力。其实许多时候，他们的乐成往往是情况变量带来的，跟时机有很大的关系。你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为天子了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的乐成很洪流平上得益于情况的变量带来的时机。

创颐魅者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往另有成熟业务的掩盖，因此禁止易被发明，所以乐成有时候也是一种障碍。

领导力就是两件事：“断物”和“识人”

我一直觉得，每一个公司生长较大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。俗话说：主帅无能，累死三军。

三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的优点，可是他战略不可，因此失败。

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握焦点能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

战略思考——“断物”

因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，重要的事是“断物”。就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

靠前种能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的一定性有一个自己的信仰。

像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的焦点竞争要素是低价。但关于像小米这样的公司来讲，它是一个庞大性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

再好比，京东的焦点战略就是做B2C，它的稀缺价值是包管商品的质量以及配送体验。

假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会包管这个商品的质量，并且可以迅速地给他送抵家里，资助他装置打孔。我们接触第三方的物流效劳，就没有这么好的用户体验。

你看上面这几个公司接纳的战略都差别。这个战略好欠好，其实取决于领导人的洞察力如何。

第二种能力就是“决断力”。

因为事情原因，我碰到很是多的智慧人，他们有很是强的思辨能力，可是他们永远做不可大事。为什么？因为他们没有决断力。当公司业务不顺，当公司面临非�？床磺宓那榭�，首创人要做决断。

我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，可是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。究竟投照旧不投？这时候我一定要做出决断。

做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是很是牛逼的人，我为什么就不可投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就松开许多了。

可是作为一个公司的首创人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发人为，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

执行能力——“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

首创人在“识人”的时候，一定要饰演两种角色。一个角色是“布羽士”，另一个角色是“杀手”。

首先，领导人要饰演的角色是“布羽士”。

在中国，你会发明那些能做大事的领袖都是具有布羽士能力的，他们有很强的价值观输出能力。在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发明罗马帝国当年其实是打压基督教的，可是基督教厥后酿成了国教。宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有许多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它生长。

布羽士有一种很是强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的一定。虽然10个里面其实9个都可能是错的。但你不可说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

这就跟我相信一个创颐魅者一样，如果我信任一个创颐魅者，我愿意连投三把，因为这样的创颐魅者，他有一种异与凡人的一些奇特能力，他只是运气欠好罢了。

在一个巨大的变量情况里面，失败的一定性原来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创颐魅者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的过失？我觉得这是优秀创颐魅者真正的能力。

所以从这一点上，布羽士输出价值观的能力是很是强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难乐成的。
其次，领导人要饰演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不绝地去补短板。

一个完美的创颐魅者，不但要有愿景，明白治理，并且还能以身作则，带兵兵戈。

举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是优异的，并且他能够通过种种各样的组织把自己的短板给补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有许多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，并且他们的执行和战略结合得很好。
制止两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己差别的处理组织生长的要领，可是领导力万变不离其宗，靠前重要的照旧“断物”，其次是“识人”。

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上容易犯的两个过失是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还诉苦说团队的执行力太差了。

执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不可，却以为是公司战略泛起了问题。

我觉得世界上唯有“认真”两个字可怕。

一个好的董事会，重要的一个能力，就是认认真真、诚老实实地面对问题。

如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混淆起来。
较好的治理是没有治理，小公司要做减法

领导人做事有两种作风。

一种是做加法。它是一种麻痹。许多领导人焦虑地跟我说，你看我的事情计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其拭魅这是他们在回避战略问题。

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会很是痛苦，决断力是创颐魅者稀缺的一种素质。

一个创业公司刚开始就花许多精力做治理是差池的。因为从治理学上看，一个人的有效相同是不可凌驾6个人的，凌驾这个数字，相同效率会变得很是低下。

所以我觉得小公司，不但要在战略偏向、路径上做减法，组织上也要做减法。

组织上如何做减法呢？我给各人四点建议。

靠前，找尽可能少的人。

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个至公司的视角做人才培养了，这会浪费许多治理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不可雇两个人。

第二，找战略对口的人。

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力强的人。

许多创颐魅者跟我说，说服一个有能力的人为自己事情特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其拭魅这是对执行力的稀释。

有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司事情，他花了一个星期，终照旧没搞定。我就开玩笑讲，不可因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

我的意思是说，哪怕有乐成经历的人创业，说服一个有能力的人来为他事情也禁止易。创颐魅者不可因为说服一个有能力的人来事情很难，就去找比你弱的人。

我认为一个公司组队要制止找能力比自己弱的人，要尽量找能力强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

后一点，找能够自我驱动的人。

我觉得较好的治理就是不必治理，小公司一定要找能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你为数不过干的事情就是梳理业务。

小公司跟至公司比，优势就是快。治理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞治理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

虽然我今天讲的工具，主要是针对首创公司，首创公司应该做减法，但当业务生长到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

结语：首创人要有不偏不倚的认知

上面我们讲，创颐魅者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其拭魅这件事挺难的。很少有领导人会认可是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，并且还浪费了大宗的资源。许多智慧人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，重要的不是能力，而是态度。

雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个首创人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要刻苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不可生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场处分。

所以我觉得首创人真的不是人干的，而是特殊质料组成的。创业其实就是一个修炼自己的历程，你每天都要让自己不绝地获得提升。如何提升呢？我给各人重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。

当你客观，你就会翻开内心。当你翻开内心，你就有时机接收纷歧样的看法。当你接收到纷歧样的看法，你就能充分发挥你的归纳和演绎。如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再智慧也无法进化。这就是我为什么一直强调，首创人要有不偏不倚的自我认知。

延伸阅读：

领导力的实质：治理自己，影响别人

有一天，你成了治理者，也许成为治理者的靠前天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不可是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。你也已成为治理者，但你纷歧定成为导向标。

“治理”是建立在正当的，有酬金的和强制性的权力基础上的，可是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，导向标一定会有部属或追随者，其次，导向标拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部属来抵达企业的目标。

因此一个人可能既是治理者也是导向标。但并时时所有的治理者都能成为导向标。及格的治理者运用的是领导的方法，缺乏格的治理者则是运用治理的方法。治理者有能力治理的没有任何人，只有你自己，治理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到治理自己，影响别人，这才是及格的导向标。

可见，治理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的焦点就是，只有被导向标乐成，导向标才华乐成。走上治理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以治理的责任，第二，在治理方面展现了艺术的能力和魅力。虽然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。

一个优秀的治理者有以下的准则：

1.提升你的团队

一个人一旦走上治理岗位，特别是主要治理岗位，其乐成之举就不再是生长自己，而是生长别人。也就是说，导向标行使领导职权的历程，在很洪流平上就是不绝地发明别人、生长别人的历程。这个历程，就是团队提升的历程。

用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，乐成只同自己的生长有关。当你成为领导以后，乐成都同别人的生长有关。”拥有较好球员的球队并不总是赢得终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为治理者，你应该去创立这个或者优于这个条件或者情况。这也就是说，作为一个治理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。

2.正直，赢取他人的信任

作为治理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为治理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息坚持控制的感受。因此，他们会守旧秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来生长的想法蕴藏起来。这种举止虽然可以让领导建立起自己的土地，可是，它却把信任排斥在了团队之外。

当领导们体现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就泛起了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩体现如何，公司的业务进展怎么样。作为导向标，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者遮盖那些糟糕的信息，不然，你就可能损失自己团队的信任和能量。

3.明白事情的乐趣

快乐的员工会提供相对高质量的效劳。让你的员工体会到事情的乐趣，不要施加事情之外的压力，不然会让员工疲于应对不相干的事情。

4.让员工拥有梦想

让进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定生长计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的生长轨道。纵然做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在照旧未来，在职的照旧离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。

5.学会分享事情的结果

当你成为一名领导以后，有时难免会感应这样的激动，你想说：“请看看我做出的结果。”当你的团队体现精彩时，你希望把劳绩都归到自己头上。担当领导并不料味着给你授予了王冠，而是给你付与了一项职责——使其他人身上较好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。配合分享事情的结果。独乐乐，与人乐乐，孰乐？

要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚明白、以身作则。绝不可攻克自己手下的成绩，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的乐成绩是对自己的认可，或早或迟罢了。

6.善于倾听并敢于认可过失

作为治理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部属的声音，搜集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，治理者也不是圣人，犯过失也缺乏为奇，千万不要因为维护权威去掩盖过失，那会让你更愚蠢。

7.正视相对的意见和建议

发明问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，看待负面的意见往往会有仇视的心理。但作为治理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清息争释，有些就会成为正面的意见和建议。后，再重申一次，治理着因该是治理自己，影响别人。希望身为治理者或者即将成为治理者的人们以此共勉。

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领导力的实质，无非就这2件事！