如何在企业推动流程治理

一般来说，企业在没有推行流程治理之前，跨部分流程治理都比较杂乱，保存的问题也许多：流程计划与设计的问题、流程执行力的问题、流程所有者缺失的问题、流程缺乏检查的问题，也有流程激励的问题。当你被新任命为一家公司的流程治理卖力人的时候，你是否会感受流程治理千头万绪不知从何做起？

我们可以先从以下两个方面对企业今年的流程治理需求进行剖析：

战略导向的剖析要领：研究公司的年度经营计划，如果经营计划自己包括了流程治理的部分，就要重点去理解经营计划对流程治理的要求。如果经营计划没有包括流程治理，就换一个角度去看，公司的经营战略重点在哪里？流程治理岗位能够从哪些方面去配合与支持？要特别注意，当遇到不睬解或者不确认的时候，一定要找公司高层相同确认。

问题导向的剖析要领：从流程的视角剖析公司经营治理中保存的问题，常见的问题包括了跨部分流程衔接不顺畅，部分之间扯皮，职责不清晰；跨部分流程缺乏统一责任人，出了问题没有人整体协调与解决；跨部分大流程绩效不佳，如蜕化率高、流程周期时间过长、本钱高等；流程缺乏明确的规则与历程控制，过多依赖于人与经验，人员爆发变革，流程绩效就变革；客户投诉居高不下，客户满意度低。这些问题正是流程治理所擅长的，也通常是其他职能治理部分无能为力的，流程治理从业人员可以将流程治理事情与这些重点问题结合。

流程治理生长的历程已经告诉我们，由于企业普遍缺乏厘革治理的能力，流程再造的失败率是比较高的。为此，我们认为做流程治理刚开始不可求大而全，应当循序渐进，先从流程治理体系的某一部离开始，从公司流程体系中的某一流程开始，甚至是从公司的某个部离开始，积累经验，获得乐成之后再逐步扩大和深入。明确流程治理的战略和重点是企业内流程治理翻开局面的要害。

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